[비즈한국] 2025年3月、欧州を代表するバッテリースタートアップであるノースボルト（Northvolt）が、58億ドル（約7兆9000億ウォン）の負債を残して崩壊した。ノースボルトは初期から、欧州が中国のバッテリー製造企業に対する依存度を下げる上で中核的な役割を果たすと期待を集めた、「欧州バッテリーの希望」のような会社だった。
ノースボルトの破産手続きが進行中であるにもかかわらず、共同創業者で元CEOのピーター・カールソン（Peter Carlsson）は、破産発表からわずか3カ月後に製造AIスタートアップ「アリス・マキナ（Aris Machina）」を創業し、再び資金調達を開始した。スター創業者にとっては、失敗さえも資産になるのだろうか？欧州のベンチャーエコシステムは、失敗を乗り越えて立ち上がる「再挑戦の美学」と「責任回避の特権」の狭間で、根本的な問いに直面している。
ノースボルトの破産：欧州バッテリー戦略の崩壊
ノースボルトは、スウェーデンのシェレフテオ（Skellefteå）にあるギガファクトリーを中心に、欧州のバッテリー独立を象徴する企業だった。しかし、大規模なコスト超過、品質論争、需要予測の失敗などが複合的に作用し、2025年3月にスウェーデン現地工場の完全閉鎖を宣言した。その後、最後の顧客であるスカニア（Scania）さえも中国CATLへ供給先を切り替えると、ノースボルトは事実上、顧客がゼロの状態となった。現在、工場に残っている約900人の従業員も、追加の解雇が見込まれている。ポーランドのグダニスク工場はすでにスカニアに売却されており、他の事業部門も売却が議論されている。
懸念されるのは、ノースボルトがドイツ政府とKfW（ドイツ復興金融公庫）から受けた6億ユーロ（9000億ウォン）の保証融資と、総額4.5億ユーロ（7000億ウォン）規模のドイツ・ハイデ（Heide）工場プロジェクトが依然として残っている点だ。親会社が事実上の機能停止状態にある今、公的資金の回収可能性とプロジェクトの継続性はいずれも不透明な状況である。
ノースボルトの破産は、単なる一スタートアップの失敗ではない。これは、欧州バッテリー産業全体が、中国主導のグローバル・バリューチェーンの中でいかに構造的に脆弱であるかを示す事例だ。5月8日にミュンヘンで開催された「インターバッテリー・ヨーロッパ（Interbattery Europe）」のバッテリー・デー・カンファレンスで発表を行った、グローバルコンサルティンググループP3グループのイネス・ミラー博士（Dr. Ines Miller）は、欧州バッテリー産業の現実を鋭く診断した。
中国はすでに低価格の原材料、垂直統合、大規模な生産能力によって価格競争力を確固たるものにしている。NMC（ニッケル・マンガン・コバルト）、LFP（リン酸鉄リチウム）セルの価格は30〜45％下落した。最近、中国企業がLFP技術に集中することで価格競争力が急激に上昇しており、その結果、欧州バッテリー産業はNMCベースでは中国の低価格戦略に押されている状況だ。
米国はIRA（インフレ抑制法）を通じて、バリューチェーン全体に実質的なインセンティブを提供し、地域化（ローカライゼーション）を加速させている。具体的には、米国内で生産された電気自動車に最大7500ドル（1000万ウォン）の税額控除を提供し、バッテリーの中核素材の現地調達要件を強化して、米国内での生産および加工を促進することがIRAの電気自動車・バッテリー産業支援の内容の骨子である。これはバッテリーサプライチェーンの地域化を誘導し、欧州やアジア企業の米国投資拡大を促している。
一方で欧州は、依然として規制や複雑さ、国ごとの差異に縛られている。不明確な産業戦略、遅い実行、高コスト構造、これらすべてがノースボルトの没落とつながっている。結局、ノースボルトの破産は欧州テック企業の未来に関する手がかりであり、警告でもある。欧州がまだ十分に備えていないシステム的基盤と政策実行力の不在が結びついた結果である。では、この失敗に対する教訓を誰が肝に銘じるべきか？破産の責任は誰がどのように負っているのか？未来戦略はどのように変え、修正されるべきか？これらの問いすべてが、ノースボルトの事例から投げかけられざるを得ない。
ノースボルト創業者の新スタートアップ創業、早すぎる再起？
ノースボルトの共同創業者でありCEOだったピーター・カールソンは、ノースボルト破産直前に保有株の一部を現金化した後、すぐにAIベースの製造スタートアップ「アリス・マキナ（Aris Machina）」を共同創業した。このスタートアップは製造工程最適化のためのAIソフトウェアを開発中で、初期段階からすでにアーリーバード（Earlybird）、ビレッジ・グローバル（Village Global）、AENU、プラネットA（Planet A）など、欧州の主要VCから資金を調達した。
しかし、事業アイテム自体がノースボルトの主要な失敗領域と類似している点、組織解散の責任に対する公式な説明なしに即座に再起業に乗り出した点から、かなりの批判を浴びている。SNSでは、これに対する公開論争が続いている。ノルウェーの気候技術専門家ナダ・アフメド（Nada Ahmed）はLinkedInで、「58億ドルの負債を残して会社を破産させたこのCEOは、わずか3カ月で新しいスタートアップのために数百万ドルを集めた。最後の顧客の離反、品質問題、コスト爆発、さらには一部の持分現金化まで。それなのに、なぜ誰も彼を止めないのか？これがベンチャーキャピタルの狂気の頂点か？」と問題を提起した。
この事例は、シェアオフィス事業の象徴であるウィーワーク（WeWork）の創業者アダム・ニューマン（Adam Neumann）を想起させる。ニューマンはウィーワークの破産後、「フロー（Flow）」という住宅賃貸プラットフォームを創業し、再び投資金を調達した。
ニューマンは、ウィーワークの企業価値が約470億ドル（64兆ウォン）から80億ドル（10兆9000億ウォン）へと急落する間、CEOとして在職しながら企業資金を個人的なプロジェクトに使用したり、家族を会社に関与させるなど、物議を醸した。それにもかかわらず、会社を去る際には約10億ドル（1兆3000億ウォン）の退職パッケージを受け取った。
そのような中、米国の有名VCアンドリーセン・ホロウィッツ（Andreessen Horowitz）がニューマンの新しいスタートアップに3億5000万ドル（4700億ウォン）を投資することを決定し、業界で大きな議論となった。多くの投資家や創業者は、ウィーワークでの否定的な経営記録にもかかわらず、ニューマンが大規模な投資を誘致したことに疑問を呈した。
特にニューマンの新しいスタートアップ「フロー」は住宅賃貸プラットフォームとして紹介されたが、既存の高級マンションと大きな差別性がないとの指摘がなされた。これはウィーワークで言及していた「コミュニティ調整EBITDA（Community-adjusted EBITDA）」のような曖昧な概念を繰り返しているのではないかという懸念を生んでいる。「コミュニティ調整EBITDA」は、アダム・ニューマンと当時のウィーワーク経営陣が財務健全性を誇張または歪曲するために作った非標準会計指標であり、投資業界や会計専門家の間では代表的な「数字の欺瞞」として批判された。ウィーワークは、実際には数十億ドルの損失を出していながらも、この指標を通じて「収益に近づいている」と主張した。
ニューマンが大規模な投資を誘致する一方で、女性や有色人種の創業者は依然として資金調達に苦しんでいるのが現実だ。ニューマンの事例は、ベンチャー投資エコシステムの構造的な不均衡と偏向を如実に示している。
このように、一部の有名創業者にとって「失敗さえも投資資産になる」という状況に対し、いま一度警鐘を鳴らすべき時だ。失敗に対する分析と責任が省略されることは、感情的な不快感以上のものを与える。スタートアップやベンチャーエコシステムは、あまりに冒険を前提としているため、失敗を許容する文化がある。リスクを冒して成功を収めた人は英雄として包装される。その裏に隠された大小の問題は、成功の前には無視して良い「些細なこと」としてしばしば片付けられる。そのような出来事が、健全なエコシステムを揺るがしている。
欧州もシリコンバレーのように「失敗からの学習」を奨励してきた。しかし、エコシステムを健全に維持するためには、責任ある失敗について考えてみる必要がある。ノースボルト元CEOのスタートアップ再起業のニュースは、欧州スタートアップエコシステムの未来を懸念する警告音である。
筆者イ・ウンソは、韓国で法学を専攻し、ベルリンで演劇を学んだ。芸術の街であり、欧州スタートアップのハブであるベルリンに拠点を置き、都市と共に成長しながら韓国とドイツのスタートアップエコシステムをつなぐ「123factory」を率いている。