[비즈한국] 農心004370が、申商烈（シン・サンヨル）未来事業室長を副社長に昇進させ、新事業への投資を加速させる見通しだ。申副社長は2023年末から農心の新事業部門を統括しているが、現時点まで市場で目立った成果は出せていない。今回の昇進により、申副社長は本格的な「経営の試練」を迎えることになったという評価が出ている。
経営の最前線に立つ農心オーナー家3世、申商烈副社長
最近、農心は定期役員人事を通じて、申商烈未来事業室長（専務）を来年1月1日付で副社長に昇進させると発表した。1993年生まれの申副社長は、辛東原（シン・ドンウォン）農心会長の長男である。2019年に平社員として農心に入社し、購買・企画部門を経て、2021年に29歳の若さで購買担当常務に抜擢された。当時、申副社長は「農心初の20代役員」という点で注目を集めた。2024年に専務、そしてわずか1年で副社長へと昇進し、入社6年目にして経営の中核ラインへと躍り出た。
最近、食品業界全般ではオーナー家3・4世を経営の最前線に配置する流れが強まっている。三養ラウンドスクエアは最近、金正洙（キム・ジョンス）三養食品003230副会長の長男である全炳禹（チョン・ビョンウ）運営最高責任者（COO）常務を専務に昇進させた。全専務は1994年生まれで、2019年に三養食品に入社してから6年で専務の座に就いた。CJ001040グループも「未来企画グループ」を新設し、1990年生まれの李在賢（イ・ジェヒョン）CJグループ会長の長男、李善浩（イ・ソンホ）未来企画室長をグループ長に任命した。
このような流れは、国内市場の停滞とグローバル競争の激化に対応するための変化と解釈される。従来の安定・保守的な経営方式では成長に限界が見えてきたため、新しい市場と事業を発掘すべく、果敢かつ柔軟なリーダーシップを持つ若いオーナー世代を前面に押し出そうとする雰囲気だ。農心側も「全体的な社内の雰囲気刷新などのために人事が実施されたものと認識している」と説明した。
しかし、若いオーナー世代が検証された成果なしに急速に要職に就く流れに対しては、懸念の声も少なくない。入社後短期間での昇進が相次ぐ中、「経営能力よりも継承が先立っている」という批判が繰り返し提起されてきた。
申副社長も、こうした批判から自由ではない。一部では、彼が統括してきた新事業がまだ市場で有意義な成果を出せていない状況で、昇進のペースが速すぎるのではないかという指摘も出ている。申副社長は2023年末に新設された未来事業室を率いてペットフード、スマートファーム、健康機能食品事業などを展開しているが、これら事業の中で市場シェアや売上規模を公開できるほど成果が証明された事例はまだない。
昨年7月にローンチしたペットフード・栄養剤ブランド「伴侶タウム（バンリョダウム）」は、犬用栄養剤3種で市場に参入したが、競争の激しいペットフード市場で明確な存在感を示せてはいない。農心は「伴侶タウム」の売上・成長率などの核心指標を公開しておらず、業界からは「まだ評価できるほどの規模ではない」という反応が出ている。健康機能食品の「ライフィル（Lifill）」も社内ベンチャーから始まり正式事業へと転換されたが、市場への影響力確保にはまだ時間がかかるとの評価だ。
スマートファームは、農心の新事業の中では外見的に最も目立つ成果を上げているとの評価を受けている。200坪規模の量産型スマートファームを構築し、2022年にはコンテナ型スマートファームをオマーンに輸出した。サウジアラビア、カタールなどとスマートファーム輸出のMOUを締結し、輸出拡大を図っている。しかし、この事業も具体的な売上規模と収益性は公開されておらず、実際の事業成果を見極めるのは難しいとの指摘がある。事業の成果を客観的に判断しづらい分、オーナー家3世の昇進の妥当性をめぐる議論も自然と巻き起こっている。
農心の関係者は「申副社長が率いる未来事業室は、すぐに成果を出すことよりも、市場の拡大と新事業の発掘を担当する組織だ」とし、「ペットフード部門は依然として社内ベンチャー段階にとどまっており、正式事業として編入されていないため、売上などの具体的な実績は公開していない」と述べた。
スマートファーム事業についても「社内ベンチャーを経て公式に事業化されたが、技術的基盤の性格が強く、売上に直結する構造ではないため、別途の売上指標は明かしていない」とし、「すぐに1〜2年で実績が出るというよりは、長期的な成果を期待している部分だ」と説明した。
ラーメンだけでは限界、農心は新事業発掘に腐心
農心は新事業の発掘に死活をかけている。ラーメン・スナック中心の構造だけではこれ以上の成長は難しいという危機意識があるためだ。農心は現在、売上の半分以上がラーメン事業から発生している。今年第3四半期の個別ベースの売上においてラーメン事業の比率は84.4%に達し、海外法人を含む昨年の連結ベースの売上でもラーメン事業の比率は52.3%と半分を超えた。
問題は、国内ラーメン市場の成長の停滞が長期化している点だ。ラーメン依存度が高い農心としては、外形拡大に限界が生じるのは避けられないとの評価だ。また、小麦粉やパーム油などの輸入原材料価格と為替変動にも敏感であり、外部環境によって実績が大きく左右されやすいという点も構造的な弱点として指摘される。ラーメンが代表的な「国民食」であるだけに、価格引き上げに対する消費者や政府の抵抗感が強く、収益性確保の負担になっている点も無視できない。
農心関係者は「国内市場の低迷により、既存事業だけでは成果を出すのが難しい部分がある。そのため、単純な食品以外の、会社の利益につながる多様な新事業を発掘しようとしている」と説明した。
来年は停滞した国内市場を突破するための長期戦略にも着手する方針だ。前述の関係者は「ラーメンに加え、スナックを第2の核心事業として育成する『デュアルコア』戦略を展開する予定だ」とし、「中長期的には麺類やパスタ、ソース市場も検討して多様な成長エンジンを確保し、7大ターゲット国家（米国・メキシコ・ブラジル・インド・英国・日本・中国）に集中してグローバルな成長を加速させる」と伝えた。