Z世代インサイト
SAMGエンターテインメント、『キャッチ！ティニピン』の次は？

[비즈한국] ビジネス韓国では、延世大学校経営革新学会BIT（Business Innovation Track）が作成した戦略レポートを約10回にわたって連載する。転換点に立つ企業の課題をZ世代の視点で分析したレポートを通じて、革新のインサイトを提供する。

海外で先に名を馳せた

「サムジ」という名前は、依然として耳慣れないかもしれない。しかし、子供たちが一度ハマるとなかなか抜け出せない『キャッチ！ティニピン』を思い浮かべれば、すぐにつながるはずだ。まさにそのシリーズを制作したスタジオがサムジ、今のSAMGエンターテインメントである。

サムジは韓国よりも海外で先に存在感を高めた。フランスや南米で人気を集めた『ミラキュラス レディバグ＆シャノワール』のシーズン1から5まで3D制作を担当し、「サムジが作れば何かが違う」という認識がファン層に定着した。シーズン6にサムジが関与しないというニュースが流れた際には、比較動画や品質を巡る論争がネット上を埋め尽くし、それ以降、新シーズン公開のニュースが出るたびに「今回はサムジが参加しているのか？」という質問がコメント欄のトップを飾るようになった。スタジオ名がコンテンツ品質の基準となったわけだ。

今でこそ3Dアニメーションは業界の標準のように見なされているが、30年前は状況が違った。何万枚ものセル画をつなぎ合わせていた2D全盛期の真っ只中に1995年『トイ・ストーリー』が登場し、業界は徐々に「これからは3Dだ」という確信へと傾いた。サムジはその変曲点を読み、2000年に設立された。しかし市場はまだ3D転換を本格的に受け入れる前であり、従業員数一桁の新生スタジオが韓国国内でチャンスを掴むのは容易ではなかった。

そこでサムジは方向性を変えた。国内での競合を避け、海外で技術力を先に証明する戦略だ。社名「S.A.M.G」のGの三文字は「Global Graphic Group」の略だ。出発当初から舞台を海外に置くという宣言だった。この戦略はすぐに成果につながった。アメリカ作品『ファイアーブリーザー』の制作に参加してエミー賞を受賞し、フランス・南米圏で人気を博した『レディバグ』シリーズを制作して、サムジという名をグローバル市場に確実に刻み込んだ。

しかし、下請け制作だけでは限界が明らかだった。どんなに技術が優れていても、グッズやライセンスの利益は著作権者に帰属し、シーズンが終われば売上も消える構造だった。プロジェクト単位の売上に依存するほど、スタジオは常に次の仕事を探さねばならず、企業の成長曲線は激しく揺れざるを得ない。サムジは長期的に成長するためには、技術力を超えてIPの所有者になる道を選ぶべきだと判断した。

最終的に、方向性を全面的に変えることにした。技術を提供する会社からIPを保有する会社へ、下請け依存から脱却し、放送・玩具・劇場・リテールまでつながる収益地図を直接設計できる企業へと体質を転換したのだ。サムジからSAMGエンターテインメントへの変化は、まさにこの戦略的転換から始まった。

ティニピン、アニメではなくIPとして企画

SAMGは自社IPを確保するため、初めて独自のアニメ制作に乗り出した。世界中で年齢層別に成功した作品の構造を分析し、失敗の可能性を最小化するキャラクターの条件と物語の公式を探す作業から始めた。企画は2017年から進められた。当時、幼児市場は依然として『ポロロ』が強かったが、視聴年齢は概ね2〜3歳に集中しており、5〜6歳になると興味が急速に薄れていた。この年齢層の女児は、変身と解決の物語が組み合わさった「魔法少女もの」を好んだ。SAMGはここに小さな妖精のサポーターをつけ、ポケモンのように「探し、収集し、キャッチする」メカニズムを組み合わせた。そうして『キャッチ！ティニピン』の基本構造ができあがった。

初期の壁は明確だった。業界には「女児向け作品といえばプリンセスと魔法の杖」という固定観念が強く、多くの流通会社はプリンセスキャラクターを前面に押し出さないという理由で協業を断った。SAMGは安定よりも拡張を選んだ。一人のプリンセスが世界を導く代わりに、複数の妖精がそれぞれの感情を代表する構造を設計した。感情一つにキャラクター一つを対応させれば子供が覚えやすく、玩具も自然と収集体系を備えるようになる。「愛はハチュピン、勇気はアジャピン」といった明確な対応関係がその例だ。

SAMGが構築した設計は、単体のアニメを超えたフランチャイズ戦略だった。金秀勲（キム・スフン）代表は朝鮮日報とのインタビューで「ティニピンは最初から徹底的に計算されたフランチャイズ」と明かした。アニメ一本を制作するにも企画から制作まで5年以上かかり失敗の負担が大きいため、企画段階でキャラクターデザイン、玩具、劇場版、グローバル展開までを見越していたのだ。そのためSAMGはティニピンを個別のコンテンツではなく、最初から複数の事業が噛み合うIPとして企画した。韓国国内ではテレビ放映を中心に、玩具・劇場版・テーマカフェ・テーマパークへとつながる長期動線を構築し、その後ソニー・ピクチャーズと契約して日本の地上波に進出、中国ではOTTを中心に市場を広げた。ティニピンは最初から収益が循環する構造を目標に誕生したIPだった。

ティニピンの成功要因3つ

ティニピンの第一の成功要因は、中心キャラクターの一貫性と拡張可能な世界観の構造だ。SAMGは物語の中心軸を明確に設定した。ポケモンのように中心となるキャラクターが維持される方式は世界観が揺らがない利点があり、デジモンのように主人公や設定が毎回変わる場合は連続性が弱まる。SAMGはこの対比を参考に、中心を固定し、変化は周辺で発生するように設計した。

ティニピンの中心はロミとハチュピンだ。この二つの軸は維持しつつ、シーズンごとに新しいティニピンを加える方式で世界を広げた。中心が揺れないため、小さな変化だけでも次のシーズンを自然に構成でき、キャラクターの寿命も長くなる。シリーズはシーズン5まで続き、今後の拡張もすでに計画されている。

この構造は企画段階から考慮されていた。多くのアニメは主人公が固定されるが、ティニピンは新しいキャラクターが自然に流入する世界観を前提に設計された。子供は一人のキャラクターから入り、その後、収集を通じて物語により深く参加するようになる。こうして積み重なったファン層は、ミュージカルやゲームのような次のチャンネルへの拡張を自然にサポートし、IPが事業領域を広げるために必要な原動力を生み出す。結局、ティニピンの世界観は単に物語を展開する方式を超え、持続的な拡張とファンの移動を可能にする構造的基盤となった。

ティニピンの第二の成功要因は、子供たちが感じていても説明しにくい感情をキャラクターとして解き明かしたことだ。小学校入学前の子供たちは、嫉妬や恥ずかしさといった日常で頻繁に遭遇する感情を経験するが、それを言葉で捉えるのには難しさがある。SAMGはこの隙間を感情ベースのキャラクター構造で埋めた。トゥトゥピンは嫉妬、チャナピンは面倒くさがり、ブックピンは恥ずかしさといった具合に、感情一つにキャラクター一つを対応させ、毎話その感情と向き合い解消する過程を物語として構成したのだ。ロミとティニピンの故郷を「エモーション王国」と設定したのも同じ文脈だ。世界全体を感情の地図上で管理する構造である。

この方式は画面の外でも続いている。子供はアニメを見て「ああ、これが嫉妬なんだ」といった具合に感情を区別し、それを自身の経験と結びつける。家庭では状況に合わせて家族を「怒りピン」や「嫉妬ピン」と呼んで雰囲気を軽く変えることもある。抽象的な感情がキャラクターとして具体化されることで、感情は遊びの言葉になり、日常のコミュニケーションの道具となる。

もう一つ注目すべき点は、ティニピンを単純な「悪役」に固定しない姿勢だ。最初はヴィランのように登場したキャラクターも、時間が経てば事情が明かされ、葛藤が解消され、自然と好感へと転じる。特定の感情を「悪いもの」とレッテルを貼る代わりに、文脈の中で理解し扱うように作った構成だ。結果として、子供たちにとっては憎めないキャラクターとなる。

ティニピンの三つ目の理由であり、最も核心的な成功要因は、ターゲットをキダルト（子供の感性を持つ大人）にまで拡張したことだ。これは現在の成果を導いた主要要因であり、今後も解決すべき課題である。SAMGは物語を子供たちだけの領域に留めず、親世代とMZ世代まで包括し、家族が一緒に楽しめる劇場型コンテンツとして範囲を広げた。『ポロロ』の劇場版がターゲット年齢を少し引き上げても依然として「子供中心」の経験に留まるのに対し、ディズニーの『アナと雪の女王』や『インサイド・ヘッド』は、感情と成長という物語を通じて大人の心までをも揺さぶる。SAMGはこの方式を参考に「子供と大人が一緒に見る映画」というポイントをティニピン拡張の中心に据えた。

テレビ放映アニメは11分という時間的制約があり、新しいキャラクターを紹介し、葛藤と解消をすべて描き出すのは難しい。SAMGが劇場版制作に乗り出した理由もここにある。ブランドの年齢層を上に広げるためには、より長い物語が必要であり、これを通じて子供だけでなく親世代まで一緒に観覧できる接点を作ろうとした。『愛のハチュピン』は「子供のために劇場を訪れたが、親の方が楽しく見られるほどのクオリティ」を目標に制作された。公開時期に合わせて複数のブランドとのコラボレーションも多様な形で設計された。

この戦略は興行で証明された。2024年8月に公開された『愛のハチュピン』は、12年ぶりに100万人を超えた国産アニメとなり、SNSでの反応は特に強烈だった。チェ・ジェウォンSAMG副代表は7月17日、2025年韓国経済人協会済州夏季フォーラムにて「SNSのバイラルは1000万人映画級に爆発した」と評価した。公開後には「大人の方が泣いた」という報道が続き、30代・40代の親層までファン層が拡大した。劇場版は単なる付加コンテンツではなく、ティニピンが子供たちだけの領域を超え、家族単位で消費される共有コンテンツとして定着するきっかけとなった。

それではここで改めて問い直したい。なぜ今、大人たちは子供のキャラクターに共感するのか？なぜ今、こうしたメカニズムがようやく機能し始めたのか？そして、IP産業においてキダルト層への拡張はなぜ避けられない課題となったのか？

「私たちの頃はピカチュウ、今はハチュピン」

2022年の「ポケモンパン」騒動を覚えているだろうか。立派な成人が「シール」を手に入れるためにコンビニの開店待ちをし、品切れの商品が定価の2倍以上で転売され、「ポケモンパン品切れです」という案内文がミームとして拡散された。重要なのはパンではなく「思い出のキャラクター」だった。成人の収集欲と感情的な共感が消費に直結した代表的な事例だ。

キダルト消費は、そのままファミリー消費へとつながる。チェ・ジェウォン副代表は「2000年代にポケモンシリーズを見て育った世代が親になり、子供にティニピンを買ってあげる」と述べ、キャラクター消費がすでに家族文化として定着していると説明した。実際にティニピンは大人と子供の両方をファン層として引き込み、韓国国内だけでフィギュアの累計販売数が700万個を超えた。チェ副代表は「1人あたり平均10個ずつ所有するほどリピート購入が起きており、強い収集本能が確認できる」と評価した。

ポケモンを見て育った親は、子供のコンテンツを情緒的に理解し、一緒に消費する最初の世代だ。「私たちの頃にはピカチュウがいたけれど、今はハチュピンだね」。子供の世界をこのように自然に受け入れる世代交代の中で、ティニピンは親のノスタルジーと子供の好みが交差する共有コンテンツとなった。

これは玩具の売上にも表れている。例えば、10万ウォンを超えるティニピン病院セットは、特定のキャラクターフィギュアを決められた場所に置かなければ動作しない。シーズンごとに磁石の位置・規格・サイズが異なるため、前のシーズンのフィギュアが最新シリーズと互換性がない場合がある。自然と追加購入につながる構造だ。大人の間では「破産ピン」「背骨ピン（子供にねだられて親の背骨が折れる意）」といった冗談が飛び交うが、これは不満というよりは、没入と収集本能が組み合わさったキダルト消費の典型的なパターンに近い。オンラインコミュニティには「最近の玩具はクオリティが良すぎて、子供がねだる前に大人が先に買ってしまう」という声も少なくない。

少子化による内需の限界

「乳幼児ビジネスは長期ビジネスだが、韓国で乳幼児IPを見て育った大人がようやく出始めたため、より長期的なビジネスが可能だということを、今企業が少し認識し始めていると思います。制作会社も長期的なビジョンを持ち、IPを育てるための戦略を立てなければならず、IP拡張の力量をもっと高めていく必要があります」（イ・ソンミン 韓国放送通信大学 メディア映像学科教授、聯合ニュースとのインタビューで）

韓国の乳幼児市場は、少子化という構造的制約に直面している。乳幼児人口が持続的に減少する環境において、乳幼児ベースのIPは国内市場だけでは長期的な成長を期待しにくい。特にIPは世代間の循環を前提とする。幼少期に特定のIPを消費した世代が親になり、再びそのIPを子供と一緒に消費する時にようやく長期構造が完成するのだが、この循環には最低20年以上が必要だ。今ティニピンを見ている世代が親になる時期も、20年後の話である。

韓国の人口動向は、この循環が予定通りに機能するのが難しいことを示唆している。出生率は世界最低水準にまで落ち込み、高齢化の速度はOECD諸国の中で最も速い。韓国は「世界初の消滅国家」として指摘されている。韓国の乳幼児IPを見て育った大人が今まさに登場している今は、長期的なビジネス設計の「機会」のように見えるかもしれないが、現実的には最後の循環が始まる時点として解釈すべきだ。

もはや韓国国内の乳幼児IP1位という地位だけでは持続可能性を確保できない。競争の問題ではなく、市場そのものが縮小しているからだ。ティニピンが持続性を持つIPとして残るためには、成長の舞台を世界へと転換しなければならない。

「第2のディズニー」へ成長するために

SAMGは日本と中国を皮切りに、グローバル拡大の第一段階をすでに踏み出した。日本ではローカルIPの壁を超えるため、ソニー・ピクチャーズ エンタテインメントと協力し、ケーブルテレビから地上波へと進出した。ティニピンの「収集型妖精」構造は、日本特有の収集文化と合致し、素早く定着した。中国ではテレビとOTTを同時に掌握する戦略で、公開直後に視聴率1位を記録し、これが即座にライセンスの拡大へとつながった。内需だけでは到達できない規模のパイプラインがこうして構築された。

しかし、これだけでは十分ではない。市場拡大を中心軸とし、その内部でIPの生命力と経験を拡張する戦略的な転換が必要だ。

まず、市場の範囲を大きくしなければならない。日本と中国での成果を基盤に、アジア全域へとメディアチャンネルを広げ、放送・OTT・玩具・ライセンスが連動する好循環構造が定着した時、IPの裾野が確保される。縮小する内需市場に代わる新たなパイが、この段階で作られる。

その上で、IPの時間を延ばす作業が続く。テレビアニメ中心の構造から脱却し、劇場版で確認されたキダルト需要を大人・青少年向けの物語へと拡張すれば、ティニピンは短期消費財ではなく、世代が共有する文化的資産へと変化する。市場が広がる中でIPのライフサイクルが長くなる構造だ。

最後に、IPの経験を拡張すべきだ。グローバルIPは結局のところ、物理的な空間で完成する。ディズニーランドが証明するように、IPを直接体験できるランドマークは、ブランドへの忠誠心を圧倒的に引き上げ、家族単位のプレミアム消費を牽引する核心インフラだ。板橋（パンギョ）と仁川（インチョン）から始まったテーマ空間が海外の主要都市へと移っていく時、ティニピンの世界観は「所有」から「経験」へと転換される。

SAMGは韓国1位というタイトルに満足してはならない。市場拡大を中心軸とし、その内部で時間と経験を拡張する構造を構築した時、韓国を超えて「第2のディズニー」を夢見ることができるだろう。